800字精华！吴晓波、秦朔、林雪萍、彭家荣等关于企业出海的最新观点
时间: 2024-11-25 12:01:22 | 作者: 精细筛分
9月9日，2024出海高峰论坛在海丝陆丝交汇点厦门正式举行。经历了共计8个多小时密集交流后，与会的近千名企业家与10多位来自学界、企业界、海外的嘉宾一起，分享了关于中国企业出海的新见解与新体会。正如吴晓波老师所言，这一轮的出海与当年其他几个国家不同，是中国中小型企业甚至创业者密集出海，因此更需要握手成盟、抱团取暖，而本次论坛上的经验，希望能为企业家们出海耕作提供养分。本文选取整理了其中8位嘉宾的演讲精华，分享给大家。
第一，当年 8 万家出海企业， 50% 在北美， 20% 在欧洲， 12% 在亚洲。 如今 美国和欧洲仍然是 优秀的 消费市场和投资市场。但 这次中国出海的大部分企业 ，超过 70% 以上 可能 会去 中美博弈下的 中间国家 ，像 东南亚 国家 、东北亚 国家 、中东 国家 、非洲 国家 、墨西哥 ……
第二，整个投资领域基本在四个领域： 25% 制造业， 25% 金融保险， 25% 不动产， 25% 其他服务业。 而 中国这次 出海， 制造业、矿业和流通业可能会占到非常高的比例 。
第三，日本的基础性研发和核心零部件一直留在本土， 直至今日， 日本的制造业没有空心化 。 我希望这也是未来中国企业家出海所需要保持的一种能力 。 我仍然是一个狭隘的爱国主义者，仍然希望这一个国家的产业在这一次出海中能成为新的增长极，而不会 变得 空心化。
第四， 日本在 20 年 里 基本完成了从 “出口至上”到“现地主义”的转型。 当 墨西哥 、 沙特 、 柬埔寨 等 国家 欢迎我们来投资，目的 是振兴他们 国家的 产业经济 ，要 实现所有产业本体的在地化 ，和当年中国承接发达国家产业一样， 这是一 件 双向奔赴的 美好 事情 。 如果形成 以 本国 为主的 单向思维，就 可能会产生 无数 的 摩擦。
当然， 日本 的 出海有 不少 可以让我们借鉴的部分，我总结了一下，大概 有 6 个问题，今天 的 中国出海企业 可能 都会碰到。
①对当地国家政策的适应能力。每一个国家对产业、对环保，都有非常不同的现行制度，我们要努力适应。
②对当地工会制度和社区文化的适应能力。2020年以前，我曾经到华南地区调研，碰到几位企业家，他们曾去过东南亚去投资，但最后都回来了。为什么？
第一， 产业配套 不成熟。哪怕是一只 电饭煲，越南 都没有 零部件的配套能力 。尽管 劳动力 较为 便宜，但 放置于 整个配套协同 中 ，成本 相对较 高 ，同时 3 个 越南 熟练技术工人 才能 抵 中国 1 个。此外， 越 南 有独立的 工会 ，对外企要求高，中国企业 可能很难适应 。
③派遣员工与当地员工的融合性。我在调研日本企业的时候，注意到两个细节。一个是当地的很多日本高管在一起开会时，尽量不关门。哪怕讲日语，门也得开着。
二是外派员工的时候，在 业绩第一名 和 业绩第二名 之间选 ， 日本人会 派第二名 。 因为 销冠会 把在日本 的 成功经验变成 “ 手铐 ” 带到在地国去。反倒 是 第二名有野心，有饥饿感，在日本干不过， 那就 到马来西亚干出一个新模样，他反倒会 获得 一些新的经验 。
还有一些 很小的细节。比如每年 日本企业 会请 当地优秀员工 ， 包机票带 他们到日本 本土 工厂 参观， 让他们了解两个国家文化 的差异性，还会 不定时邀请当地市长、议员 来 企业考察，慢慢让 日本 企业和整个社区形成互通。
或许这 对未来 想走 出去的中国企业 来说很 难 。 我 在 海外看到很多中国工厂， 大多用 铁栅栏 围 起来 ， 在一起 还 不讲普通话， 讲家乡话。
我们需要 适应和印尼人在一起，和墨西哥人在一起，和印度人在一起，适应他们的文化， 我们可能要 用手抓 着 吃饭 。 看上去仅仅是 设立 工厂，其实就是人与人之间的融洽，不仅 是 语言 的问题 ， 也是在吃 手抓饭 时画出的一条无形的 鸿沟 。
④核心技术的梯度转移问题。哪些技术出海，哪些技术留在中国？中国大规模的公司有很多研究所，像海尔、格力、美的这3家家电企业，每家企业有1000家研究所。如果核心技术走出去，要思考怎么能和中国金字塔形成一种协同性。
⑤供应链的培育和整合。日本企业出海曾度过了非常漫长的供应链整合期。这次峰会能够和像建发这样的企业聚合在一起，事实上加强了中国企业出海的避险能力。更为关键的是，今天中国一箱货运到加拿大只需44小时了，中国公司已形成了很强的供应链整合能力，他们了解制造企业、贸易企业出海的各种各样的需求。
⑥母公司对海外公司的融资和担保。日本企业在完成初始投资之后，母公司不再对海外公司做任何融资担保。中国公司未来会怎么样，也是未来我们应该探索的一件事情。
迄今为止，人类历史上发生过3次半全球化，第一次是“两牙”，葡萄牙和西班牙。但在全球化过程中靠殖民掠夺和抢劫，没有经营，更谈不上建设。
第二次以荷英为代表的全球化，它是重商主义的全球化，它认为商业贸易胜过抢劫和掠夺，把文明与秩序推广到了全世界。也把现代商品制度的很多方式、方法带向了全世界。
第三次是美国，建立了联合国，国际货币基金组织和世界银行，以和平的手段实现了霸权交接。基本上把金融霸权、军事霸权、政治霸权、文化霸权统一到手里，但帝国的辐射性越强，维护成本也就越高，美国现在也在支撑。
所谓的半次，是以日韩为代表，但更像是国际化，而不是全球化，在美国的体系与荫庇之下实现了产业的转移和全球布局。
◎首先，假如没有中国的现代化，谈不上中国式全球化。现代化与全球化一体双生。经过四十年的发展，中国已经变成了第一制造业大国。现在整个中国工业产能占全球33%，中国顶多能消化掉15%，还有一半以上，在贸易保护主义和安全供应链逐渐重要的今天，必须从产品出口变成产能出海。
◎其次，中国走向全球化是五个全球化，第一是产品出海，第二是品牌出海，第三是商业模式出海，第四是文化出海，第五是供应链出海。在此之前，中国的全球化是自发的，是杂乱无序的，现在必须有战略性的高度认同，有秩序、有规律。
◎第三，中国要走向全球化，最好的方式是走出去、请进来：产品走出去、服贸走出去、文化走出去，把人请进来。
德国除了有“隐形冠军”和“双元制”，在出海的时候还有一个叫AHK的海外商会。这种海外商会有一个很重要的作用，就是帮助德国在中国的公司进行连接，成为保护德国“隐形冠军”的“护卫舰”。
德国总理舒尔茨来中国上海的时候，会顺路去拜访上海AHK商会，说明该海外商会与本国政府的连接非常强。
当泰国成为日本的出口基地之一时，日本的三菱商社和五十铃汽车，可以搞定制造、零部件、零售、经销商、消费者信贷等几乎全部环节，相当于与本国企业打配合战。
泰国作为世界上仅次于美国的皮卡王国，如今正在积极地拥抱电动汽车，目前日本在这方面没有竞争力，这对中国来说是一个很好的机会。
泰国当地的汽车零部件协会曾和我说，他们当地有600家厂家，但没一个能够掌握汽车电子技术。
我们也可以借鉴他们的商会和商社的形式，与我们的祖国的商社配合，与泰国当地的汽车公司进行链接。
从今天来看，中国企业的出海不是为了躲避成本，也不是在规避风险，而是要借这个机会，去改变企业的性质，成为真正的全球化企业。
现在有一种很危险的现象，每个国家都变成了一个想象体。比如一说非洲，肯定说脏乱差、特别穷；一说墨西哥，就是危险品泛滥；一说越南，就是不肯加班；一说印度，就是有查账风险。
但这些都是对于文化的理解。在非洲扎下根的企业都在闷声赚大钱；墨西哥是个跑丢了赛道的优秀选手，市场化做得很好，也有很好的人口纺锤结构；越南这一个国家的可塑性非常强，越南人也有向上、渴望生活改善的活力。
所以“大出海”不是要去规避成本，而是要去获取价值，要重新去理解全球的地理空间对我们意味着什么。
最后总结下来，我们现在面临的问题是，经验是断裂的，每个企业都要避免“火鸡思维”：
火鸡在每一天早晨都心安理得地用早餐，突然在感恩节的那一天，它的命运面临急剧的变化。
对于企业来讲，不管是大企业还是小企业，每一个企业在这次的出海过程之中，不要因为一时躲避成本，就去算计短期两三年，而是要放到更长的时间轴，面向未来5年到10年进行规划。
中国产业有走出去的底气。中国人勤劳、勇敢、爱学习，既可以做全世界的工人和工程师，将来还能当好全世界的服务生和科学家。
但是，中企出海也在遭遇不确定性的困扰。现在世界形势动荡复杂，地理政治学挑战风高浪急，暗礁和潜流又多，对应变能力提出了更高要求。
▶▷第二，要通过你自己的出海战略，来确定进入目标市场的方式。进入每个市场前，都要最大限度地考虑当地的可接受情况。
▶▷第三，出海伊始，我们要格外的重视企业治理和合规体系。很多中国企业的习惯是，先不择手段把市场打下来，然后再“洗白上岸”。在国际市场如果还这么做，就会留下巨大的隐患。合规不关乎挣钱，关乎声誉乃至生死。
▶▷第四，咱们不可以强行把中国模式硬套到国际市场，要承认并尊重文化差异。举个例子，在中国，一般很少有企业会借钱给员工。但是在有些国家，员工有寅吃卯粮的习惯，你就得同意他们预支工资。
▶▷第五，我们的出海产品，一定要贴近本地来进行创新。中企能够最终靠跨境电子商务平台，来了解不同国家的场景痛点和客户的真实需求，再对产品做迭代升级。
▶▷第六，中国企业出海，要顺应“全球资源+中国供应链+本地场景”的规律。中东有一个叫Yalla的在线娱乐平台，在当地只招了150名员工，在杭州却有600人的设计和研发团队。
▶▷第七，大企业出海，一定要整合IT资源，要依据业务部门的需求来调整IT团队。IT部门与业务部门要展开密切合作，结合业界趋势，帮企业制定存在竞争力的业务模式及业务流程。
▶▷第八，中国企业出海，要从国内供应链思维，转型为全球供应链思维。比如说联想电脑，就并不全是Made in China，也可能来自联想的海外工厂，甚至是友商的代工厂，这就叫“混合制造，全球交付”。
▶▷第九，ESG不仅是必修课，也是企业竞争力的重要来源。在中国，一家公司大谈经济话题，会被很多新闻媒体报道。但海外媒体对这个不感兴趣。而如果你搞了ESG活动，却很容易获得海外媒体关注。
▶▷第十，中企出海，要给别人留出空间，不是卷赢而是助赢。很多国家并不是特别喜欢中国企业的竞争手段。比如为避免中国企业周末也不休息加班，德国有的地方会在周五下班的时候，强制关掉整栋办公楼的电源。
总而言之，只有把硬实力和软实力结合起来，才能让出海之路走得更稳、更长久。
全球化目前是许多争论的主题，不同的国家对全球化是自然过程还是风险抑或是两者兼而有之，有不同的看法。从某一些程度上而言，“去风险”与“风险厌恶”不同，因为它是在中欧关系的背景下提出的，因此与商业行为相比，这更明显是一个政治议题。
欧洲的“去风险意识”也影响了美国。为避免极端的脱钩，欧洲的许多公司仍然希望与中国合作，尽管关于如何与中国合作任旧存在争论，而在美国，可能有几家公司想要与中国合作，但不能公开地说想与中国合作。
我观察欧洲和中国已经25年了，我认为欧洲和中国之间的商业合作潜力仍然巨大。如果我们也可以从工业、商业、技术平衡的角度促进合作，若能够重新设计正确的投资策略和管理确保政治影响力，我们仍就有很大的潜力。
法国行业界的代表或欧洲的行业代表都知道，他们要继续在中国市场进行技术测试，他们要中国用户、中国企业来可以帮助他们更好地开发新产品和新服务，这些多样化的经验至关重要。
首先，当前的海外发展方式必须慢慢的变多地从贸易转向投资。例如，如果你去欧洲，你应该想成为一家非常欧洲的公司，带着你的投资并在那里建工厂。直接购买公司或工厂可能是解决方案，但也有一定可能会引起不必要的问题。
第二，利用中国的国家战略和已有的优势资源。如果一个企业位于厦门，则必须有海上业务资源，这在某种程度上预示着要利用积极的国家战略，例如海上“一带一路”。
第三，为当地做出贡献。目前，欧盟深受其绿色议程和有关政策的推动，这些政策被认为很重要。如果中国投资进入欧盟，证明其对绿色发展及其目标做出了贡献，那便能利用这一优势并打开合作之门。
第四，你一定要了解法规，了解监督管理的机构，并找到可以共同参与的合作伙伴。在美国有游说行业，在欧洲也有公共事务行业。一旦你成为欧洲公司的一员，就可以为监管辩论做出贡献，并且不再只是个外人，你可以捍卫对欧洲经济竞争力的贡献。更重要的是，你需要向你未来的欧洲同行和合作伙伴学习。如果你没有法律和法规意识，就很难融入当地……以及理解他们在Green Deal中的理念。
第五，关注当地媒体并了解媒体套路：也许你的努力并不总是立即被看到，中国企业的问题也经常面临被夸大的局面；但如果你投资的是ESG，是欧洲可持续发展战略里的一部分，那么你将收获鲜花与掌声。
第六，先和企业做生意，即B2B，然后再考虑地方政府是B2G，随后是消费的人B2C。B2B模式相对来说更安全，没有媒体问题或者政治问题，然后做B2G，和当地的合作伙伴一起服务于政府部门。由于地方政府也在区域层面上想要提升当地居民的生活水平，因此创新且尊重 ESG 的公司将始终有机会为他们服务。
如果中国企业想在海外“从0到1”，要先交朋友，从一杯咖啡开始。没有信任，就没有销路。极致的产品和价格占50%，友谊占另外50%。
有一家卖肉夹馍的企业，几年前在多伦多开了第一家店，目标是让本地白人吃肉夹馍。他们的打法是捐60份肉夹馍给当地的一家慈善机构，通过慈善机构得到本地媒体的支持，最后媒体联系上一名议员，他很乐意地到店里卖肉夹馍，借机宣传自己，最后还发了一封感谢信，企业也获得了背书。
所以企业出海，可以少花钱甚至不花钱，前提是你知道当地人到底关心什么，能结合自己最擅长的优势，无论To B还是To C，拓展业务先要考虑能帮助到本地市场，找到拥有本地资源的伙伴，这样当地人才会喜欢你。
“站在巨膀上”战略是通过朋友关系实现的，你帮慈善机构，他们也会想帮你，这就是“喝咖啡交朋友”。
To B业务的推进和成功，99%取决于信任，我一般不建议做To B业务的客户把预算花在推广上。在海外，不要做网红营销，不要发任何媒体，你要做的是直接给客户打电话；在海外，你要去拜访他们，请他们吃饭。如果聊得好，他的下一步一般会上Google搜索你或企业的名字。
所以最关键的第一步，是他们能搜到你的领英、公司的领英、个人的网站等，而且语言语法都没问题，给他留下不错的第一印象。
第二步，要有第三方的评价。自吹自擂，没人会信。如果有一个优秀的第三方或知名人士说你很靠谱，大多数人应该认识你一下，感觉就完全不一样。所以在企业层面，中国出海企业如果在网站上吹嘘自己是头部企业，没人会信，我们应该一个第三方的背书，它可以是一个奖项、一份表彰，也可能是一家媒体的正面报道或一名专家的推荐。自己要先穿好衣服，即管理好品牌的形象，又要让第三方说我们好。
如果面对的是To C客户，我建议把20%的预算花在培养信任方面，先将自己的品牌、形象、语言等“内容”做到极致的本土化，剩下80%的预算才用于提升知名度（广告）。To C业务的基础还是信任，假如没有把信任问题解决好，你越推广自己的品牌，品牌越是会变得不靠谱，因为你在推广一个不受信任的形象。
其实我们大部分企业不需要花大量的时间拓展海外资源。很多企业找上门时会问我两个问题：第一你的媒体关系怎么样，第二是海外资源怎么样。任何宣称有海外资源的机构多半在忽悠你，海外资源在网上随处可见，不管是媒体、投资人还是合作伙伴、慈善机构，关键是联系到后，怎样呈现自己，建立怎样的关系。找到资源容易，说服他们实则更难。
福建在地理上是“八山一水一分田”，古代的福建人为了谋生，把眼光放到了南边广阔的大海之上，下南洋寻找出路。我们也不例外，建发股份最初出海，也是瞄准了“南洋”这个圈子，在这有老华侨的帮衬与引荐，你们可以用乡音“闽南话”无障碍交流，建发快速融入了东南亚商业圈。
近年来，中国企业在国际市场上面临一系列挑战，出口面临前所未有的压力。我们一度也产生了动摇：是否应该回归国内市场以求生存？
但是我们仍旧是带着退无可退、壮士断腕的决心，于变局中求生存，建发股份坚定扎守在国际市场，最终抓住了中国产能出海的机会，迎来国际化发展的春天。
▶▷第三，梦想是要有的，但行动要脚踏实地。建发股份的出海也有自己的迭代更新、小步快跑。
首先，是帮助中国的高品质的产品出海，从低附加值的钢坯半制成品、鞋服等，到高的附加价值的光伏组件、新能源车等，依托中国这样一个世界生产中心做好出口；
其二，是为出海的中国企业，尤其是生产型公司可以提供供应链服务，这是我们擅长的领域；
▶▷首先，是“坚定地全球化”。在出海业务开展的这些年，我们遭遇过传染病疫情、地震、战乱还有数不尽的各种贸易保护、反倾销调查的阻碍等，但是我们并没有被这些现实的困难所阻挠，业务规模反而成倍增长，我们的国际贸易额从2016年的70.5亿美元增长到2023年的438亿美元，提升了6倍。
建发股份经过4次五年战略规划与组织架构调整，最终形成现在的钢铁、浆纸、汽车、农产品、消费品、矿产、能化、新兴行业等“7+1”的新型现代化专业集团架构，每一个专业集团立足国际国内两个市场、两种资源，围绕“科技、金融”双赋能，“投资、物流”双支持战略，建立各自独特的、行业性的专业化优势。
一些做快消品的大型跨国公司，早期在中国市场的打法还是用的“广告带销售”模式，忽视了中国市场销售经营渠道的特殊性，最后也是不得不作出调整，将整合经销商和强化终端市场置于很重要的地位。不单是C端业务，在供应链运营这类B端业务中，也非常要关注“本土化之道”，深入地去理解和适应不一样国家和地区的市场、资源和人才环境。
以上的三大原则，我认为是每一个出海企业的核心关注点：要有“全球化”的信念感，不在复杂环境中迷失方向；要有“专业化”的能力傍身，在全球化竞争中找到组织价值；要有“本地化”的展业思维，因地制宜地解决障碍。
全球化是中国银行的历史基因和鲜明特点。近年来，中国银行加强了全球服务网络的建设，我们覆盖境外64个国家和地区，是全球布局最广的中资银行。在全球银行界，我们服务的国家地区也名列前茅。
近10年来，我们热情参加共建“一带一路”，截至今年6月末，我们在共建“一带一路”国家累计跟进公司授信项目超过1100个，累计授信支持超过3410亿美元，在四大行中位居首位。
除了全球化以外，综合化也是中国银行的另一大特点。中国银行旗下拥有中银国际、中银证券、中银投、中银基金、中银资产、中银航空租赁等众多综合经营子公司，可为企业全球发展提供多元化、商投行一体化的金融服务。
在当前市场之间的竞争激烈的情况下，审慎稳妥地在本行业开展跨境并购，是企业成长的必经之路，成为适合众多企业选择的发展方式。
根据中国银行服务的数百个并购案例来看，我们观察到企业在市场下行阶段，就企业端而言，跨境并购的成功应具备的关键要素有：
中国银行正在打造“一点接入，全球响应”的全球服务体系，全力支持中国企业扬帆出海。
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